战略绩效管理体系建立与实施培训（上海，10月19-20日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】上海，2023年3月16-17日；上海，2023年10月19-20日 【培训地点】上海 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等 【课程背景】 一家企业如果不谈绩效，结果会怎样？ 一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么很好？ 一家企业没有充分挖掘出员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？ 一家企业如果连分配机制都没做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可 能带着团队达到更高的发展目标吗？ 答案显然是否定的…… 因为“粗放型”经营赚钱的时代已经过去，“精细化”、“内涵式”管理的时代已经到来。如果你依然迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。 未来的竞争已不仅仅是营销的竞争、资金的竞争、品牌的竞争、人力资源的竞争，更是模式的竞争，是管理体系的竞争…… 帮助中国企业实现未来成长转型的最强有力的工具就是：战略绩效管理 【课程收益】 1.帮助学员深刻体会当前中国企业经营困境之“三升”、“三降”问题的核心所在； 2.帮助学员深刻体会老板当前首先需要突破的思维是什么？ 3.帮助学员学会既从战略角度思考问题，又从战术角度思考问题； 4.帮助学员理解战略绩效的含义及核心； 5.帮助学员掌握战略绩效体系设计及其成功要素； 6.帮助学员掌握BSC、KPI、MBO、EVA等战略绩效管理工具； 7.帮助学员掌握指标的类别及指标衡量方法； 8.帮助学员掌握战略绩效运作体系及支撑系统； 9.帮助学员掌握战略绩效的“四驱力”模式。 【课程反馈】 汪老师采用例式教学，让我全面深入了解了绩效的完整运行系统，对自己的工作目标有了重新认识。 ——伟马 HR王先生 通过课程的学习了解了战略绩效的管理流程、关键控制点、注意事项，对于绩效管理有更进一步深入的认识，也达到观念的转变。 ——上海芸尝餐饮有限公司 HR玄总监 课程内容实操性强，汪老师能结合本人企业实际给合理建议，能够一针见血给予核心关键意见。 ——西咸发展集团 吴部长 通过课程的学习，有三方面的收获：一是开启了一扇新的大门，学习到与原先不同领域的知识，增长了见识，丰富了阅历，拓宽了渠道；二是对绩效管理有了系统的认识，为今后的工作、人生提供帮助；三是我很珍惜这次课程，也很认真的学习了本课程，老师的耐心引导使我增大了信心。 ——福建臣佰实业有限公司 李女士 【课程大纲】 模块一：打造高效的绩效体系 1.当前企业面临的经营困难 ■中国企业战略执行常见的八大问题 ■当前老板首先要突破的思维 2.中国企业需要建立战略中心型组织 3.战略绩效及其核心运作五阶段 4.战略绩效管理的责任承担 ■企业经营管理中的层级结构 5.实战研讨：企业战略绩效管理的问题分析 模块二：战略绩效体系设计 1.建立战略绩效体系的八步法 2.明确公司战略 ■确定公司使命、愿景、价值观 ■SWOT 3.绘制公司战略地图– BSC的使用 ■财务层面 ■客户层面 ■内部运营层面 ■学习成长层面 4.识别战略主题 5.明确部门使命 ■组织结构梳理 ■部门使命与职责 6.寻找因果关系 ■通过横向流程驱动来寻找因果关系 ■通过纵向职责支撑来寻找因果关系 ■建立因果关系分析表 7.落实公司及各部门指标 ■公司及指标的来源 ■部门及指标的集中来源 ■绩效指标有效性测试 8.指标体系设计 ■职位说明书的编写 ■考核指标定义与绩效数据收集 ■绩效指标目标值的确定 ■各层级人员考核表设计 9.实战演练：绘制企业战略地图 模块三：战略绩效管理工具 1.关键绩效指标（KPI） ■什么是KPI？ ■KSF与KPI ■目标的衡量与关键绩效指标（KPI） ■业务部门的KPI如何设定？ ■职能部门的KPI如何设定? ■管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？ ■怎样处理团队业绩与个体业绩的关系? ■定性指标如何有效量化? ■怎样处理主要业绩与非主要业绩？ ■定义财务指标与非财务指标时应注意的问题 ■分解KPI指标时要注意的问题 ■实战演练：把企业KPI分解到相关部门 2.目标管理法（MBO） ■什么是目标管理（MBO） ■目标管理的特点 ■目标管理的基本原则 ■目标管理七步法 ■目标管理的PDCA循环 ■如何让下属将目标定的最合适？ ■长期目标如何分解到短期目标？ ■怎样才能使员工的目标和公司的、门的及主管的目标保持一致？ ■实战演练：目标设定 3.经济增加值法（EVA） ■EVA的概念 ■EVA的计算方法 ■基于EVA导向的价值管理系统 ■评价指标 ■管理系统 ■基于价值的战略规划 ■基于价值的预算管理 ■激励制度 ■理念系统 ■ 模块四：指标的类别及其衡量方法 1.关键绩效指标（KPI） ■KPI的特点 ■如何分解企业级KPI？ ■如何定义KPI? ■指标名称 ■指标定义 ■指标计算公式 ■资料来源 ■资料提供者 ■资料提供时间 ■数据提供者 ■如何收集绩效数据 ■哪些人适合KPI考核？ ■如何设定KPI指标值？ ■如何设定KPI权重？ ■如何设定KPI评分标准？ ■如何设计KPI考核表？ 2.工作目标设定（GS） ■GS的定义 ■GS的原则 ■GS的内容 ■GS的设计流程 ■GS过程中的职责分配 ■GS与KPI的关系 ■GS的方法 3.关键素质指标（KCI） ■素质的定义 ■KCI的分类 ■如何定义KCI? ■哪些人适合KCI考核？ ■如何设计KCI考核表？ 4.指标衡量（得分）方法 ■层差法 ■关键事件法（加减分法） ■比率法 ■非此即彼法 ■说明法 ■结果统计法 ■分组描述法 模块五：战略绩效管理的支撑系统 1.计划管理 ■计划是企业管理的主要手段 ■年度经营计划制定八步法 ■公司年度经营计划框架内容 ■部门年度经营计划框架内容 2.预算管理 ■常用的预算方法 ■预算内容 ■预算编制流程 ■预算报表的主要内容 3.管理报告 ■绩效管理季度报告 ■绩效管理年度报告 模块六：战略绩效运作体系 1.战略管理 ■战略评估与控制 ■战略改进与调整 2.绩效计划 ■绩效计划的定义 ■经营绩效计划制定 ■员工绩效计划制定 3.绩效实施 ■绩效过程管理 ■主管培育辅导 4.绩效评估 ■组织绩效评估 ■财务模式 ■价值模式 ■平衡模式 ■员工绩效考核 ■九大考核方法 ■员工绩效等级划分法 5.绩效面谈与绩效反馈 6.绩效结果的使用 7.绩效提升与改进 模块七：战略绩效的“四驱力”模式 1.战略绩效的“四驱力” 2.利益驱动 ■价值管理 ■薪酬全绩效 3.文化驱动 ■以绩效为核心的企业文化 ■积分式管理 4.事业驱动 ■目标绩效收益制 ■建立共同挑战目标，实现双向驱动 5.目标驱动 ■设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做 模块八：绩效优化 1.一般企业的绩效管理现状 2.一般企业的绩效管理问题 3.造成绩效管理问题的原因 4.绩效优化的功能与要求 5.绩效考核体系的优化 ■考核指标 ■考核权重 ■考核主体 ■信息采集方式 ■数据处理方式 ■绩效考核周期 ■绩效成绩表达方式 6.管理沟通体系的优化 7.企业基础管理的改进 模块九：卓越绩效系统的秘密 1.运行环境是关键 2.人效薪是核心 3.职业经理人是中枢 4.HR是变革先行者 5.老板是原动力 模块十：公司绩效管理体系的建立、绩效管理手册的编订及实施 1.绩效管理体系建立的内容及步骤 2.绩效手册的编订及修改 ■绩效管理制度的内容及提纲 ■绩效管理办法的制订与修改 ■制度的公布、培训与推广实施 3.实战研讨：如何制订绩效管理制度 模块十一：有关绩效管理的十八点注意事项 【讲师介绍】 汪明凯老师,曼顿培训网()资深讲师。 实战型人力资源管理培训与咨询专家 高级人力资源管理师 上海交大工商管理博士 法国国立尼斯大学DBA 人民大学经济学硕士 苏州大学教育学学士 上海社科院人力资源培训讲师 中国管理科学学会HR专业委员会委员 组织战略及领导力、执行力建设专家 企业全面人力资源管理体系构建专家 实战型人力资源管理咨询与培训专家 PI全球认证分析师 DISC认证讲师 高级人力资源管理师 MBA客座教授 背景介绍： 1.职场经验： 20多年中外资大型企业人力资源管理及运营管理经验, 其中15年世界500强公司经历（RRD、Philips等)，5年中资集团企业高管经历。历任HRM、HRD、HRVP、常务副总等职位，6年专职咨询及工商管理教育培训经验。 汪老师经验丰富，管理理论和技巧成熟、实用，已帮助60+家企业进行了管理系统及人力资源系统的建立和规范，已成功培训各类企业人力资源和管理人才20000+，获得业界广泛好评，是上海公认的咨询和培训行业实战型管理专家和培训导师。咨询服务过的公司涉及重工、机械制造、生物医药、医疗器械、医院、汽车、民航、IT、电气、化工、地产、建材、矿业、高档消费品、教育培训、电子、研发、电力、核电、新闻传媒、物流连锁、服装、投资、银行、证券、保险、电信、钢铁、商贸、航运、电器、电商、建筑、服务、造船等众多行业。 【费用及报名】 1、费用：培训费4980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

企业文化共创与落地工作坊培训（上海，10月12-13日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】上海，2023年6月16-17日；上海，2023年10月12-13日 【培训地点】上海 【培训对象】中高层管理者、HR、党政办公室，企业文化专员、部门主管以上人员 【课程背景】 毛泽东说：“凡是推翻一个政权必先打造舆论。“习近平总书记说：”经济工作是全党中心，但宣传工作是重中之重。如何让企业战略经营落地，需要通过文化去造势，去调动企业员工积极性，让员工在为企业创造价值的同时体现自身价值。 ——具有海尔11年资深企业文化实战管理经验的孙海蓝老师，将通过大量案例告诉你企业文化如何进行重塑进行升级或者进行共创，2-3天的工作坊将告诉你如何提炼自己的企业文化并适应新的市场管理变革，推动企业的管理执行，调动员工的积极性，让员工参与和认同企业文化。 【课程亮点】 1、案例式教学、互动式教学、共创式逻辑 2、分享标杆企业文化做法，借鉴致用 【课程受益】 1、了解什么是企业文化，企业文化的定位和对经营的作用 2、企业文化如何共创，共创的逻辑？文化推进的落地方法 3、企业文化传播的手段和造势的方法 【课程反馈】 通过今天的课程，找到了自我认同，确认了企业文化应在公司内扮演的角色、发挥的作用；其次，学到了具体方法，今天的学习从理论入手，结合孙老师分享的实战案例，对我有所启发。 ——江苏康乃馨织造有限公司 李女士 通过课程的学习了解了企业文化之于企业的重要性及深远意义，懂得了做企业文化需要从企业自身的基因、核心、精神开始分析，结合企业自身发展历程，创业者的初心，整理并提炼出属于企业自己独特的，简练的，有意义的核心思想，指导贯穿整个企业文化的传播和发展。 ——上海欧亮信息技术有限公司 市场部陆总监 学习到推行企业文化的重要价值，学习到企业文化体系建设的步骤与落地方法，对于我这个从未做过企业文化的学员，有了初步的概念，实际应用，还需多多练习。 ——上海三信国际 衡女士 【课程大纲】 模块一：文化认知——服务战略 1、企业文化认知、误区？上课前您的文化问题困惑？ 2、企业文化为谁服务？到底要做什么？核心：6478管理法 3、企业文化推进的基本原则：3466管理原则 众多企业案例分享展示 模块二：文化过程——文化共创 1、讨论：战略变了，我们需要什么样的文化？ 2、企业文化重新定位？如何提炼我们的价值观？ 3、文化梳理要注意的几种逻辑关系 案例分享：家文化设计的素养要求 4、文化如何进行总结和提炼 模块三：文化构建——四大体系 1.建设体系——经文 企业文化建设的1234原则 企业文化建设体系包含内容 著名企业案例分享 2.培训体系——洗脑 培训理念 搭建企业案例库 ——营造学习氛围70/20/10理论 海尔、移动、招行等企业的培训做法 3.传播体系（目视体系）——造势 传播企业文化的载体 目视文化的做法 企业文化漫画及范例 海尔阿里等众多企业目视和传播案例分享 4.评价体系——结果 企业文化建设评价 企业文化评价设计原则 企业文化评价的实施方法 案例：海尔评价体系的2个维度 模块四：文化落地——方法工具 一、高层重视 组织推进 1、高层重视 以身作则 高层管理者在企业文化的推动角色 案例：小细节看到管理者的践行 案例：高层对文化的重视 2、建立企业文化推进组织 建立企业文化统筹管理 通讯员管理团队 建立文化推动业务主题导向 3、干部先动 自上而下 中层对文化要支持，认同。 管理者要践行公司文化导向 案例：著名企业管理案例 二、导向落地 工具平台 1、企业文化导向载体： 报纸、内刊、电视、自媒体…… 载体的不同定位 2、企业文化的四上管理 案例分享 3、如何推动企业战略落地？如何做导向？ 需要什么就引导什么，导向必须和战略匹配：众多案例分享 2）导向落地的手段-晒，说、讲，舆论监督、营造氛围 三、理念渗透——行为素养 1、文化从建立理念引导行为开始 一个文化理念如何诠释到员工 2、理念渗透 学讲故事 文化渗透方式：从思想到形式 1）讲故事、讲案例、树标杆 做典型 2）文化微小品、文化漫画、文化演说 3、抓导向 舆论监督 1）舆论鲜明 文化监督 2）身边人，身边事加强舆论引导 四、制度融合——习惯成素养 1、制度和激励、导向要相容 制度的设计与导向的引领 案例：文化导向创新、制度的设计要求 众多案例分享 制度融合的前提是文化的引领导向 制度让文化成为一种习惯 素养 众多案例分享 五、氛围营造——活动造势 1、文化要策划造势：目视文化+活动推进 2、造势的五借管理：案例分享+事件演练 3、造势的系列手段和方法工具 4、针对需求设计主题活动 造势的背后是舆论：你倡导什么就去引导什么，就去造势推动什么 案例练习和案例分享 活动造势和战略主导的逻辑关系 文化人要学会的3大核心：战略对接、角度融合，事件关联 六、平台搭建——员工唱戏 1、企业搭台 员工唱戏 搭建平台，让员工参与进来 2、授人以娱 不断成长 让员工在参与中成长和进步 案例演练和案例分享 让员工在参与中得到快乐 案例：企业内部读书平台，分享平台，点赞平台 设计活动参与 每一次活动要赋予它企业文化的意义 七、关爱员工——凝心聚心 1、建立员工关爱墙 海尔、移动、海景案例 2、凝聚人心，激活士气 关注员工心理，EAP管理 案例分享 模块五：课程小结——学以致用 1、课程互动 课程小结 2、分享收获 行动计划 【讲师介绍】 孙海蓝老师，曼顿培训网()资深讲师。 海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问 海尔企业文化、OEC、培训管理、服务管理推广专家 中国百强企业优秀讲师 PTS国际职业培训师行业协会职业培训师 IPTS国际职业培训师30强金牌培训师 北大、人大、华中理工MBA、EMBA企业文化和人力资源主讲老师。 背景介绍 曾任海尔职业经理人，海尔管理实战工作经验10年，海尔内部企业讲师5年。 原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师。 10年工作经历走过企业文化、人力资源、目标管理、行政总监等中高级管理岗位。 借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润的管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师 擅长领域 企业文化、培训管理、服务管理、行政统筹、中高层管理能力提升 授课风格 实用+分享+互动+参与，可以根据企业需求量身定做管理课程。孙老师的课程实用性很强，和企业结合紧密，不忽悠，课程朴实自然，课堂氛围活跃，学员参与很高。孙老师本着学以致用的原则，用心培训，用心分享。 孙海蓝老师授课中对学员加以引导、控场能力强、培训中提倡学员是培训的主角，对学员具有极大的吸引力和感悟力。互动参与性强，并结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法和工具，倡导学以致用。使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法。 【费用及报名】 1、费用：培训费3600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

需求计划、交付管理及库存控制（北京，10月25-26日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年10月25-26日 【培训地点】北京 【培训对象】公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等。 【培训背景】 VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。 供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求（预测）？ L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。 插单不断、换线频繁，生产 供应商整天救火。 销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长？为什么总是交不了货？ 市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却发现库存过大、呆滞报废。 供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。 任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。 原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题，包括： 1、需求计划 1.1可执行的销售预测与需求确定方法（S OP）。 1.2如何编制准确的物料预测 物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。 1.3如何编制生产均衡、形成批量的生产计划，提升产能、柔性与品质。 2、交付管理 2.1如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。 2.2如何进行产销协同、客户协同，提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。 2.3如何进行供应商协同、推行JIT/VMI，提升物料交付能力、降低库存。并使80%的物料交付周期趋近于零。 2.4如何进行生产协同：生产均衡、形成批量，大幅提升产能。 3、库存控制 3.1如何优化“成品”库存结构，保证交付、降低成品库存与呆滞。 3.2如何优化“半成品”库存结构，减少换线与插单、提升在制品库存周转率。 3.3如何优化“物料”库存结构，在保证物料供应的前提下，实现物料库存最低。 3.4如何准确制定“供应商备货数量”，使JIT/VMI不推自成。 3.5如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。 课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。 【培训目标】 权威实战导师 原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。 课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。 大量案例讲解 宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。 一个对标评估 对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。 二个实战练习 现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具： 收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员 初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。 练习1：《需求的确定 产销协同集成解决方案》 1.1产品分类 客户分类 1.2可执行的销售预测制定方法 1.3可执行的销售与运作计划（S OP）方法 1.4制定差异化的供应策略、优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞 1.5产销协同 客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。 1.6制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系 练习2：《差异化的物料计划、采购技术 供应商协同集成解决方案》 2.1物料分类 2.2优化库存结构 2.3差异化的物料预测 物料计划制定方法 2.4差异化的供应商备货数量确定方法 2.5供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。 2.6 建立适时的物控体系 三个对标讨论 对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品 物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。 对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。 对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。 对标讨论3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞 报废成本。 【课程大纲】 一部分：供应链管理 集成供应链（ISC）介绍 模块一 ：供应链管理的底层逻辑 企业供应链面临的挑战 要点： 1.1供应链管理的底层逻辑 1.2供应链管理通常的三种运作模式 1.3供应链管理的核心要素 1.4供应链效果不好关键领域存在的问题 1.5端到端的供应链有多复杂 1.6不确定性是一个令人讨厌的幽灵 1.7供应链优化思路与框架 案例讲解：松下、美的、方太、京信通信 解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。 模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain) 要点： 2.1供应链运作参考模型SCOR 2.2SCOR模型定义的三种标准运作模式 2.3什么是集成供应链(ISC) 2.4供应链为什么要集成运作 2.5供需匹配是供应链集成运作的“主旋律” 2.6新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同） 2.7集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形 解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。 模块三：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍 要点： 3.1华为供应链改进历程（从1999年 → ） 3.2华为供应链成熟程度评估 3.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例 3.4循序渐进的四个步骤、五大阶段 3.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心 3.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通 3.7华为集成供应链的改造效果 对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。 经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？ 第二部分：需求计划（销售预测、S OP） 模块四 ：需求管理的方法论框架与模型 要点： 4.1实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键 4.2需求管理的主要原则 4.3需求管理方法论框架与模型 模块五 ：可执行的销售预测方法 要点： 5.1为什么要有销售预测 5.2销售预测的前提条件 5.3销售预测、销售目标、销售计划的区别 5.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析 5.5可执行的销售预测制定方法 5.6重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题 5.7销售预测人员如何设置 5.8销售预测的准确性如何衡量 5.9谁为销售预测的结果负责如何负责？ 案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业 练习1.1：产品分类 客户分类，可执行的销售预测制定方法。 模块六 ：需求的确定与产销协同（S OP） 要点： 6.1什么是S OP 6.2为什么要有S OP（带来的好处…） 6.3S OP的通用流程与适用性分析 6.4S OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖 6.5S OP的策略、方法与规则 6.6可执行的需求的确定与产销协同（S OP）方法 案例讲解：宝洁、Philips、ATL 练习1.2：可执行的销售与运作计划（S OP）方法 第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划） 模块七：供应主计划、生产计划 要点： 7.1不要为订单驱动（MTO）所迷惑 7.2产品分类：将基本需求与变动需求相分离 7.3供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程 7.4S OP指导下的五级计划运营体系 7.5制定供应主计划与安全库存计划 7.6打破生产计划、生产之间的分割状态 7.7制定生产均衡、形成批量的生产计划 7.8建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键 案例讲解：宝洁、Philips、ATL 练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系 模块八：物料预测、物料计划方法 要点： 8.1物料预测 物料计划的底层逻辑 8.2物料分类：将基本需求与变动需求相分离 8.3统计预测与需求计划相结合 8.4如何制定准确的物料预测 8.5如何制定准确的物料需求计划 8.6大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案 如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞 报废成本 8.7建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键 第四部分：提升产品交付能力、控制库存 模块九：提升产品交付能力、库存控制 要点： 9.1打破计划、销售、客户之间的分割状态 9.2客户分类、产品分类 9.3差异化的供应策略 9.4差异化的库存策略 9.5关键（1）：如何克服客户需求不准的问题 9.6关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题 9.7关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存 9.8关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零 9.9建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量 案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利 对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。 练习1.4：制定差异化的供应策略 优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。 第五部分：提升物料交付能力、控制库存 模块十 ：物料预测 计划不准怎么办 要点： 10.1打破计划、采购、供应商之间的分割状态 10.2建立计划、采购、供应商交互机制 10.3关键（1）：如何克服物料预测 计划不准的问题 10.4关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题 10.5关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划 10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架 模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案 要点： 11.1什么是采购技术 11.2什么是供应商协同（JIT/VMI） 11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI） 11.4供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径 11.5采购技术 供应商协同之集成解决方案 案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。 练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案 对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。 第六部分：无缝衔接IT系统 模块十二 ：无缝衔接IT系统 要点： 12.1信息化建设的前提与路径 12.2先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。 12.3典型的流程 IT系统架构 12.4集成供应链信息流模型 12.5未来的供应链模式（数字化集成供应链） 对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞 报废成本。 【讲师介绍】 周文来老师，曼顿培训网()资深讲师。 教育及资格认证： 高级讲师 1989年毕业于安徽工业大学机械制造系，本科学历 中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员 航空航天部融融网特聘专家。 讲师经历及专长： 原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。 华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用ISC方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。 现兼任：深圳市微优微科技有限公司首席供应链顾问 现兼任：上海运匠信息科技有限公司首席供应链顾问 从业28年，专注于供应链领域，13年龙头企业供应链全盘操作经验 精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。 曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。 曾任：华为结构事业部计划经理、采购专家团商务经理、华为集成供应链（ISC）项目总体组成员。 曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。 曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理 主导咨询项目成果： 1、某中型家电公司：精益生产咨询项目，咨询6个月，导入5S、TPM、提升人均产量50%以上。 2、某大型管业公司： 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升26%、订单准交率（按整单）提升16%、呆滞减少50%。 精益生产咨询项目，咨询6个月，管材提升人均产量130%（人均产值54% ）、管件提升人均产量63%（人均产值74% ）。 3、某移动照明公司: 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升40%、订单准交率（按整单）提升35%、呆滞减少57%。 4、某大型保健品公司：集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升30%、订单准交率（按整单）提升25%、呆滞减少33%。 5、某央企制药公司: 集成供应链微咨询项目，咨询2个月，建立了基于产销协同、供应商协同的计划体系及采购体系，摆脱了对销售预测准确性的依赖，为整条供应链（销售、生产、供应商）交付最快、成本最低打下了基础。 6、某中型光学镜头公司，集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升54%、订单准交率（按整单）提升37%、呆滞减少61%。 重点培训客户： 日丰集团、飞利浦医疗器械、松下环境、大疆创新、光宝电子、晟通科技、仙乐健康、深南电路、史麦斯、宇龙通信、方太电器、冠捷电子、歌尔声学、一汽大众（佛山）、知豆电动车、华帝电器、傲雷移动照明、康佳电子、鼎胜铝业、星源材质、联合光电、京信通信、Asprova、TCL科技、爱奇迹、金洲精工、飞利浦照明、杭州松下、丹姿集团、汤臣倍健、中航国际、盖米阀门、万孚生物、中建科技、卡司通、波顿香料、厦门金龙、宗匠科技、德技创新、万德斯、熵基科技、安克创新、华润三九、飞鹤乳业、维信电子、信浓马达、珠海超毅、亿联无限、罗课韦尔、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆驰股份、健合（中国）、福建中烟、日铁锻造、立讯精密、众生药业等。 【费用及报名】 1、费用：培训费4680元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询： 鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

薪酬预算与年度调薪（北京，12月2日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年12月2日 【培训地点】北京 【培训对象】 人力资源从业3年以上，或薪酬从业1年以上均可参加； 有意提升或掌握薪酬管理体系的人士； 希望了解薪酬预算与调薪的业务经理。 【课程背景】 年度调薪是人力资源专业人员必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调、怎样调、调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡、去协调、去控制。 薪酬管理人员在进行薪酬战略规划、薪酬预算等工作的时候，往往会受到来自管理层的质疑。诸如：“我们真的需要这么多预算么？ “我们的薪酬结构是否需要什么调整来适应目前的经济环境”另一方面，当员工面临公司薪酬变革的时候，也会不断地质疑：“我的工资真的具有市场竞争力么？” 因此，对于薪酬管理人员来说，如何在企业需求和员工利益之间找到平衡点，如何科学合理的制定薪酬规划，是一项非常具有挑战的工作。 痛点1｜预算无依据：预算看结余，总量拍脑袋，花钱做了调薪，却心里没底； 痛点2｜调薪无逻辑：调薪大锅饭，不知道看什么要素，干好干坏都一样，会哭的孩子有奶喝； 痛点3｜比例无控制：不论晋升还是保留，比例随意拍，涨幅多少无所谓，不切公司实际； 痛点4｜运作无效率：调薪没有依据，涨薪没有尺度，管理没有效度； ...... 【课程特色】 完全由来自企业一线的管理人员设计、讲解； 理论基础雄厚，实际案例丰富； 充分的小组讨论，开放性的学员互动； 切实解决学员带来的实际问题； 课程结束之后，通过网络互动的形式，继续追踪学员课程学习； 重在实践与落地，学员所学内容能够完全应用。 【课程收益】 了解全面薪酬管理的概念，学习如何有效的建立全面薪酬策略，支持企业的业务发展； 更好的做出薪酬方面的决定，并且能够更有效地与员工谈论总体薪酬； 掌握薪酬预算与年度薪酬调整技巧； 熟悉薪酬管理涉及的职位管理、薪酬调研等工具。 【课程大纲】 第一章：薪酬调整的基本概念 薪酬哲学的概念 薪酬调整武装工具 几个“数”（平均数、中位数） 几个“薪酬”（基本年薪、固定现金、年度总现金等） 几个“比较”（内部公平与外部竞争的计算） 几个“调研”（标准调研、定制化调研） 第二章：薪酬预算的制定 薪酬预算考量因素1——薪酬战略 （分析薪酬哲学指导调薪） 薪酬预算考量因素2——外部竞争 （透过图、表分析，展示与获取外部对标） 薪酬预算考量因素3——内部公平 （按照业绩、级别等因素分析内部情况） 薪酬预算管理模式 第三章：市场数据的解读与运用 市场数据类型 （展示不同市场数据特征） 市场数据分析手段 （不同市场数据对标分析策略） 市场数据运用 （计算市场数据的领先、滞后策略） 第四章：年度调薪设计与实施 年度调薪预算拆分 （绩效预算、晋升预算、特殊预算、薪酬区间的设计和调薪） 调薪矩阵设计与应用 （调薪矩阵试算） 年度调薪案例处理 （特殊人员的调薪、调薪流程和总结报告） 第五章：课程内容总体回顾 完整年度调薪案例分享 课程总体回顾 【费用及报名】 1、费用：培训费3000元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

薪酬管理体系设计方案班（北京，11月18日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年11月18日 【培训地点】北京 【课程收益】 全面掌握“人才激励与发展体系”关键模块和设计原则 全面掌握等级工资表设计与动态涨幅游戏规则设计 全面掌握工资包与奖金包设计流程和方法； 全面掌握“四维度十五因素”薪酬诊断方法； 全面掌握福利与津贴补贴设计理念； 【课程大纲】 一、工资包设计 1.1 薪酬理念与常见问题汇总 1.2 不同企业战略下的薪酬策略 1.3 不同发展阶段下的薪酬策略 1.4 不同企业文化下的薪酬策略 （以下内容需要电脑实操演练） 1.5 在没有外部市场数据的情况下如何做内外部诊断 1.6 “七步法”进行各职类等级工资表设计 1.7 等级工资表动态薪酬涨幅游戏规则设计 1.8 新老员工入级入档规则建立与实施流程 1.9 工资包管理相关方法 二、奖金包设计 2.1 “五步法”进行奖金包设计 2.2 管理职类奖金包设计 2.3 研发职类奖金包设计 2.4 业务职类奖金包设计 2.5 职能职类奖金报设计 2.6 奖金包管理相关方法 三、薪酬管理诊断与管理办法 3.1 薪酬管理诊断四维度十五因素 3.2 薪酬管理办法核心要点 3.3 薪酬变革/优化宣贯注意要点 四、中长期激励管理 4.1 中长期激励“十二定” 4.2 虚拟股权设计 4.3 限制性股票与股票期权设计 五、新兴激励模式与福利体系设计 5.1 弹性薪酬设计 5.2 虚拟薪酬设计 5.3 即时激励模式 5.4 职业经理人50个激励行为菜单 5.5 福利与员工关怀体系设计 【讲师介绍】 王老师，曼顿培训网()资深讲师。《卓越HR必备工具书:人力资源管理全程指南》作者 复旦大学工商管理学硕士 近20年人力资源管理咨询经验 超过1000场的公开课、内训经历 厦门大学EDP人力资源特聘讲师 近二十家企业人力资源战略合作长期顾问 擅长领域 组织岗位体系设计、薪酬激励体系设计、绩效管理体系设计、任职资格体系设计、人才发展体系设计、人才规划与人力资源规划、HRBP团队建设等 主讲课程 《薪酬激励管理体系设计方案班》 《战略绩效管理体系设计方案班》 《任职资格与人才管理体系设计》 《人才激励与发展体系方案交付班》 《组织与人才管理》 《薪酬与人才激励》 《绩效与人才评价》 《非人力资源管理者的人力资源管理》 授课特色 实操落地，化繁为简 课程以企业人力资源体系建设问题与人力资源角色定位为出发点，结合企业通用实际情况进行案例讲解和工具演练，授课之后，参会学员即可把所需知识进行转化，为自身所在企业量身定制相关体系和制度，复杂的方案通过王老师的讲解，也会变得一目了然，通俗易懂。 幽默风趣，干货十足 在授课时，王老师会把典型的案例用幽默的段子娓娓道来，理论学习之余也会用灵活创新的形式进行工具实操。“王老师讲课知识密度高，全程无槽点，干活十足”，是绝大部分学员的课后感受。 授之于渔，赋能提升 填鸭式教学的形式不适合人力资源的实战培训，王老师会结合企业发展阶段和具体情景进行案例和工具设计，不仅要知道“做什么”和“怎么做”，还要知道“为什么这么做”。大部分学员课后都会在自身企业推广和应用相关知识和工具，并获得自身知识技能的补充和能力的成长。 【费用及报名】 1、费用：培训费3300元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

司库体系构建与资金财务管理提升（北京，10月20日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年10月20日 【培训地点】北京、直播 【培训对象】各类企业的财务高管与银行系统相关人员等； 【课程背景】 2022年年初，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》。这标志着作为建设世界一流企业的排头兵，央企乃至大型集团需要司库体系建设，全面开启资金管理精益化、集约化、智能化的发展格局。然而，我国企业集团长期存在不集不团，资金管控乏力的状况，这使得现金运作风险日益凸显。 为此，世纪曼顿讲堂诚邀对外经贸大学国际商学院—汤谷良教授，从制度设计、实践创新和实施策略上，详解中国式司库体系的构建、资财管理升级和价值创造。 【课程大纲】 一、企业集团资金管控痛点透视; 二、国资委加强央企司库体系的指导意见的解读; 三、中石油、兵装集团、国家电网等司库体系案例分享; 四、集团司库体系构建的切入点与具体模式; 五、商业银行如何助力公司客户的资财管理 六、基于司库体系的资财管理升级。 【讲师介绍】 汤谷良老师，曼顿培训网(资深讲师。 著名财务管理专家 现任对外经贸大学国际商学院教授，中国总会计师协会财务管理专委会主任。 曾任对外经贸大学国际商学院院长，北京工商大学会计学院院长。兼任过几十家公司独立董事和财务顾问。如五矿发展、TCL电子、长江证券、泛海建设、复兴医药、三峡资本、长安汽车、中建投租赁、光峰科技等。 汤教授一直从事企业财务的研究，在集团公司财务、资本结构、财务政策、公司预算管理、财务体制等方面有所创建。是公司"经营者财务"学说的倡导者。 【费用及报名】 1、费用：培训费现场课2300元/天/人；直播课 980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

如何科学搭建绩效体系（北京，11月4日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年11月4日 【培训地点】北京 【课程背景】 如何建立正确的绩效管理认知？ 怎样搞定跨部门之间目标统一？ 如何让你的绩效指标科学制定？ 怎样通过绩效面谈在企业落地？ 通过什么方式掌握绩效面谈技巧？ 本期我们将邀请行业内15年资深实战类大咖讲师、为大家带来一线最新的绩效实战精粹，与众多同学同行一起，共赴学习。 【课程收益】 通过理论讲述绩效体系，掌握搭建技能； 学会用正确的方法，能够让绩效在组织落地； 通过丰富的案例来理解绩效搭建的核心； 实践+案例提取+翻转课堂形式掌握。 【课程大纲】 模块一、绩效体系搭建核心关键 1、什么是正确的绩效管理 如何评价绩效管理 个人目标与组织发展关系 绩效管理是考核还是管理 2、绩效管理与绩效考核区别 绩效管理有哪五部分 绩效目标是如何制定的 3、绩效管理有哪些关键要素 管理过程的核心是什么 绩效管理流程中关键一步 模块二、如何拉齐跨部门目标 1、如何开启跨部门共创会 共创会的价值点是什么 参与共创会有哪些原则 什么是共创会的关键难点问题 2、共创会的核心和关键点 如何给跨部门进行真反馈 遇到冲突如何拉齐彼此认知 怎样使得各部门实现合作共赢 3、借助什么科学工具共创 梳理部门在公司的定位与价值 借助科学工具拉齐团队认知 模块三、科学的绩效指标制定 1、OKR与KPI的核心差异 OKR的应用场景与边界 KPI的应用方法与难点 两者工具的核心差异点 2、如何进行定性、定量指标制定 什么指标属于定性指标 定量指标的核心应用点 如何将两个指标结合应用 3、怎样有效建立绩效指标库 指标库的构建都要包含什么 如何让指标库变得落地有效 让指标持续对业务增长有帮助 模块四、绩效面谈如何在组织落地 1、什么时间开启绩效面谈 绩效中期回顾关注什么 绩效面谈周期如何制定 2、绩效面谈的流程有哪些 面谈之前要做哪些必要准备 面谈中有哪些关键点需注意 面谈后要进行什么样的追踪 3、如何运用教练技术面谈 教练技术与辅导问话区别 什么是教练的有效发问 为什么问题比答案更重要 模块五、课堂训练—不同场景面谈演练 如何开启高绩效员工面谈 模拟绩效中等员工面谈场景 如何舒服的与绩效差员工谈话 【费用及报名】 1、费用：培训费2980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

人效分析与提升：打造价值链共赢（北京，12月15-16日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年12月15-16日 【培训地点】北京 【培训对象】 人力资源责任人/HRBP/HRM，3年以上HR从业经验 【课程收益】 将助力您： 对人力资本效能提升这个企业日益关注的重点领域建立整体的思维框架 掌握人力资本效能诊断架构，了解常用及最佳实践的人效指标，学会系统思考和分析人效相关问题及挖掘人效提升机会点的方法 能够从业务战略出发，基于企业人力资源价值链定制人力资源解决方案及人力资本效能指标库 掌握基于全局的人效提升的方法，包括组织、流程、职位以及差异化人才管理 【课程大纲】 1人力资本效能管理的基本逻辑 0.5H 1.1人力资本效能定义、特征 1.2人力资本效能测量演变 1.3人力资本效能驱动模型 1.4人力资本效能指标数据渠道建立 2人力资本效能指标体系构建与诊断 5H 2.1从业务成功到员工成功：人效指标构建的底层逻辑 2.2人效指标分析维度速览；从“财报”到“才报”、从公司整体到部门局部、从前台到中后台，从单维到多维、从静态到动态… 2.3人效指标分析方法速览：PEST分析法、5W2H分析法、价值树分析法、漏斗分析法、金字塔分析法、对标分析法… 2.4关键人效指标提取与分析示例（人效指标库、分析模版、工具、算法、示例） 2.4.1链接“财务报表”的人效指标提取与分析：劳动生产率、人事费用率、人力资本投资回报率… 2.4.2指向人才队伍流量 质量的人效指标提取与分析：人才结构、人才流动性、人才密度、人才敬业度… 2.4.3指向人才选育用留效能的人效指标提取与分析：招聘有效性、培训有效性、薪酬竞争力 公平性、激励有效性、激励强度… 3基于战略制定人力资本战略及效能管理体系 2.5H 3.1基于战略的人力资本效能指标体系构建流程 3.1.1业务战略解码（业务模式、价值定位、增长途径…） 3.1.2人力资本现状扫描 3.1.3人力资本战略制定 3.1.4人力资本效能指标定制与预警监管机制 3.1.5人力资源行动计划与行事历 3.2现场演练：基于具体业务场景的人力资本战略与效能管理指标定制 4人效综合提升方案 5H 4.1人效投资-收益模型分析1-4：定位人效提升“真方向”、“真对象” 4.2人效提升举措一：组织职能优化与重组，提升组织对市场、客户的价值 4.2.1 组织架构基本模式及新模式 4.2.2组织再造案例剖析1-6（销售/研发/生产/离岸团队…） 4.3人效提升举措二：优化业务流程、决策程序与职位设置，提升组织运行效率 4.3.1流程重整层次 4.3.2流程问题剖析示例1-3 4.3.3流程裁剪与优化剖析示例1-4 4.3.4职位职责诊断方法剖析示例 练习1-3 4.3.5职位优化要点 4.3.6职位设计新趋势剖析示例1-4 4.4人效提升举措三：优化人才结构与配置，强化编制管控 4.4.1编制管控的四种典型情境 4.4.2编制规划方法、示例1-7 4.4.3编制规划的三种曲线 4.4.4人才供给方案及新的策略 4.5人效提升举措四：强化战略性人才管理，提升人才密度 4.5.1关键岗位分类、筛选及人力资本投资策略 4.5.2战略性人才加速发展示例1-6 4.6人效提升举措五：运用差异化奖酬手段，强化激励效果，提升员工动-能-绩 4.6.1新的奖酬机制：全局性的、个性化的 4.6.2差异化薪酬策略设计及示例1 4.6.3差异化薪酬投放：考虑业务特性和增长方式 4.6.4多维调薪矩阵设计及示例1 4.6.5结构化并兼具灵活性的短期激励设计及示例1-2 4.6.6复合化、动态化的中长期激励设计及示例1-2 4.6.7提升福利综合效能示例1-3 4.7人效提升举措六：强化业务部门“打粮食”、“获取分享”的效能包干机制 4.7.1从“仁慈薪酬”、“效率薪酬”到“残酷薪酬” 4.7.2效能包干设计要点及示例1-2 4.8人效提升的八个关键步骤 5课程总结及Q A 0.5H 【费用及报名】 1、费用：培训费6800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

人才盘点赋能及演练（北京，10月14-15日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年10月14-15日 【培训地点】北京 【课程目标】 1.全面了解人格特质、动机理论，测评报告的解读，掌握人才盘点的心理学基础，以及人才画像方法。 2.现场演练人才画像、行为表现描述引导、发展讨论引导，掌握人才盘点流程和方法，成为合格的人才盘点师。 3.全面了解关键岗位能力要求，掌握人才画像和岗位要求差距的判断能力。 4.掌握根据人才的能力优劣势，从动机需要切入，进行人才激励和加速发展干预措施的设计。 5.学习高级技能：组织干预措施。现场提供9个组织干预的案例供学员实际演练。 【课程大纲】 一、人才盘点简介 1.人才盘点会目的 2.业务 CEO 视角下对人才盘点的期望 3.演练环节 1：组织如何干预？（总共9个案例），示例： 案例 1：一个商城研发技术经理能力很强，但是业绩中位。在盘点讨论中，CTO 说原因是产品经理能力比较弱，导致这位技术经理业绩也一般。在这家独角兽产品和技术分属CPO 和CTO 管辖。下一步怎么办？ 案例 2：一位销售总监下面有 5 位销售主管，其中两个主管业绩很好，狼性很足， 三位主管商机较少，主要靠商机部门喂食，业绩一般。请问如何做组织干预？ 二、人才盘点会流程 1.人才盘点会的分类及分析 2.不同盘点会的流程及案例 3.九宫格工具在盘点的应用 三、人才标准及画像 1.构建人才标准及胜任力模型 2.演练环节 2：根据全面胜任力报告进行人才画像 3.测评工具的作用解析(胜任力、性格、动机价值观等) 4.人才画像的关键要素 5.演练环节 3：根据性格和动机报告，进行现场模拟人才画像 四、人才能力差距（和岗位要求） 1.胜任力框架简介 2.代表性岗位胜任力举例 3.引导盘点人和盘点人上司进行行为描述，确认胜任力优势和待发展项以及九宫格确认。 4.演练环节 4：根据关键岗位的能力要求进行人才画像 五、人才发展讨论 1.人才干预方法论 2.人才盘点后如何发展 3.演练环节 5：从动机需要出发，进行人才发展讨论案例演练讨论 案例如：针对某研发人员在九宫格中是否为高潜，集团 CTO 和子公司 CTO 意见不一致。如何处理？ 【讲师介绍】 程老师，曼顿培训网(资深讲师。 咨询管理合伙人 曾经担任用友NC HR 大产品经理， 甲骨文中国 HCM 业务发展总监(2008-2014)，前 SHL 中国北方区和华南区业务负责人(2014-2021)，是SHL 中国人才盘点方法论和流程的设计者，唯一进驻互联网大厂担任终极大盘人才盘点顾问的人。 顾问风格：一针见血、实践落地派 课程工具：CPI 全面个性测试、MVPI 动机价值观测试等测评工具 课程特色：真实模拟盘点会场景，告别纸上谈兵的知识输入，让学员真正学会人才画像及人才发展讨论。 【费用及报名】 1、费用：培训费4980元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

多元化用工及员工成本管控实务技巧（北京，10月13日） 【举办单位】北京曼顿培训网 【培训日期】2023年10月13日 【培训地点】北京 【培训对象】人力资源部、法务部、工会相关工作者及企业中高层管理者等； 【课程背景】 中国国家统计局9月9日发布了2023年8月的CPI(居民消费价格指数）和PPI（工业生产者出厂价格指数）数据。数据显示，8月CPI同比上升0.1%，7月下降0.3%；8月PPI同比下滑3.0%，7月下降4.4%。数据表明，我国经济仍处于修复复苏阶段，国内物价整体低迷，加上海外需求前景不确定性，国内经济“元气”恢复仍需时日。 面对经济持续下行带来的经营效益下滑，成本攀升，用人单位如何有效降低用工成本？未来用人单位的成本管理趋势如何？如何优化人力资本的配置？多种形式的灵活用工模式如何能为企业降低整体人工成本？共享用工的前景如何？如何避免假外包的发生？这一系列的问题，需要企业去寻找答案。 【课程大纲】 第一部分：多元化用工实务技巧及风险管控 一、多元化用工的常见类型； 二、选择用工方式的原则； 三、不同用工方式的优劣比较； （一）劳务关系 1、劳动关系与劳务关系的法律区别何在？ 2、劳务关系的主要表现形式； 3、如何判定单位与职工之间的关系是劳动关系还是劳务关系？ 4、劳务关系使用中的常见风险； 5、订立劳务协议应注意的事项。 （二）非全日制用工（小时工） 1、小时工使用有哪些优势》 2、哪些岗位适合选择小时工？ 3、小时工发生工伤如何处理； 4、小时工超时会认定为劳动关系吗？ 5、小时工使用的风险对策。 （三）劳务派遣 1、哪些岗位可以使用派遣员工？ 2、使用非“三性”岗位对用工方会造成什么法律后果？ 3、劳务派遣超比例的后果； 4、用工方如何规避同工同酬风险？ 5、派遣合同有“无固定期”风险吗？ 6、用工方如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 7、用工方如何追究派遣员工的损失赔偿责任？ 8、派遣员工发生工伤，工伤待遇如何分担？ 9、如何降低劳务派遣中的连带责任风险？ （四）业务外包 1、个人外包的法律风险； 2、个人外包会被认定劳动关系吗？ 3、、业务外包的法律风险防范及注意事项； 4、假外包的主要表现形式； 5、如何降低假外包风险。 （五）新业态用工 1、新业态用工的法律性质； 2、新业态用工的类型； 3、新业态用工如何去劳动化。 第二部分：员工成本管控 （一）工资成本管控 1、绩效工资、奖金的支付技巧； 2、如何通过劳动合同约定降低工资支付风险？ 3、特殊情形的工资标准如何确定？ 例如，病假工资的标准及如何有效控制职工泡病号； 4、加班费可的计发基数以及合法控制加班费成本的措施； （二）社会保险费成本管控 1、社会保险费的缴纳比例与缴费基数构成； 2、哪些待遇不计入社保费征缴基数； 3、降低社会保险成本的主要措施； 4、特殊员工的社会保险如何处理？ （三）经济补偿及赔偿金成本管控 1、哪些情况，用人单位无需向劳动者支付经济补偿金？ 2、经济补偿金合法支付三要素； 3、如何有效利用经济补偿金分段计算原理； 4、降低经济补偿金支付成本的技巧； 5、到达法定退休年龄终止合同需要支付经济补偿金吗？ 6、经济补偿金协议低于法定标准是否有效？风险如何规避？ （四）其他人工成本管控 【讲师介绍】 鲁志峰老师，曼顿培训网(资深讲师。权威劳动法专家 国家人力资源和社会保障部中国劳动保障报社法律事务中心主任，《劳动和社会保障法规政策专刊》执行主编。 兼任中国管理科学院劳动法研究所副所长、中国人力资源和社会保障网培训中心专家委员会副主任、中国就业促进会法律顾问、北京市劳动争议仲裁委员会仲裁员。 主要致力于劳动法律的研究与实务处理,熟悉国家现行有效的劳动法律法规,了解并能够灵活运用劳动政策法规在不同地区的差异有效地维护企业与劳动者的合法权益,主编和参与编写有《最新劳动保障法律帮助手册》、《劳动争议处理指南》、《律师考试指南》等书。先后主持中国劳动劳动报的精品栏目如《力波律师行》、《鲁律师咨询台》、《HR诊室》等法律专栏。 为中国移动、中国联通、西安阳森、中原油田、中粮集团、人民日报、前程无忧、航天科工集团等大型企事业单位组织并讲授的内部培训,受到一致好评。 【费用及报名】 1、费用：培训费2300元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询：鲍老师 3、报名流程：电话登记-- 填写报名表-- 发出培训确认函 4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)